Questões de Espanhol

Cambios en las relaciones laborales

    Son jóvenes, no exigen horarios y se vinculan
más con los empleados.

    Son los “millennials”, nacidos a partir de 1981.
Muchos de ellos ya llegaron a puestos de liderazgo
[5] y sostienen esos valores. La tendencia se da mucho
en el sector tecnológico, pero alcanza también a otros
tipos de empresas.

    El prototipo de jefe autoritario, inflexible y gruñón
se cae a pique: la llegada de los millennials a puestos
[10] de liderazgo impone un nuevo paradigma en las
relaciones laborales. Estos jóvenes, nacidos entre
1981 y 2000, son empáticos, forjan vínculos con
sus colaboradores que van más allá de lo laboral y
promueven la flexibilidad horaria.

 [15]   Si antes era raro que un jefe incentivara a un
colaborador a quedarse en su casa o que compartieran
una cerveza sin mencionar temas laborales, hoy es
algo corriente. Es que muchos de los millennials más
viejos – aquellos que acaban de pasar la barrera de
[20] los 30 o que están a punto de hacerlo – ya ejercen
roles directivos y llevan a la práctica los valores que
defendían como empleados.

    La tendencia se da con fuerza en empresas
vinculadas con la tecnología, aunque alcanza a todos
[25] los sectores. Los fundadores de Tienda Nube, una
plataforma que ofrece soluciones de e-commerce, son
un claro ejemplo. Los cinco tienen menos de 30 años
y fomentan como esquema de trabajo lo que en otras
compañías se ofrece como beneficio: no cumplen
[30] horarios fijos y el teletrabajo queda a elección de
cada empleado. “Todo el mundo puede trabajar desde
la casa cuando quiera y cada uno elige a qué hora
ingresar, en general entran a eso de las 9, pero no
está estructurado”, señala José Abuchaem, uno de los
[35] fundadores y director del departamento de Marketing.
Y aclara que los 65 empleados de la compañía son
millennials.

    Es probable que los jefes baby boomers – aquellos
que hoy tienen entre 50 y 60 años – afirmen que un
[40] modelo de trabajo sin rigideces de ningún tipo es un
“viva la pepa” que lleva a mal puerto, pero en Tienda
Nube los números indican lo contrario.

    La clave, según explica Abuchaem está en
“confiar en la capacidad del otro, asumir que puede y
[45] va a cumplir con lo pautado; por eso trabajamos con
objetivos a los que hay que llegar y cada uno maneja
su tiempo como quiere para poder alcanzarlos”

    El 46% del personal administrativo de Unilever
es millennial, mientras que el resto pertenece a la
[50] generación X o a los baby boomers. Los más jóvenes
de la compañía ya desempeñan roles directivos
y se advierten diferencias con sus predecesores.
“Tenemos políticas de flexibilidad para balancear la

vida personal y laboral, a los baby boomers les cuesta
[55] un poco implementarlas, en cambio los millennials
tienen bien incorporado el homme office y ese tipo
de flexibilidades”, señala Laura Massolo, gerente de
Recursos Humanos para Marketing de Unilever.

    Otro punto en común que tienen los jóvenes líderes es
[60] personalizar los vínculos con sus colaboradores. “Su
estilo de gestión es customizado, o sea que ejercen
un liderazgo situacional en el que tratan de entender
a la persona que tienen a cargo con más profundidad,
se preocupan por su vida personal, se adaptan a lo
[65] que necesita, buscan cómo motivarla, etc.”, añade
Massolo.

    El jefe que vive en una especie de mundo paralelo,
encerrado en su oficina, tampoco va más. Los jóvenes
millennials ni siquiera compran ese modelo en el que
[70] una o dos veces por año, el jefe se saca el traje y se
pone las zapatillas para convertirse en amigo por un
día y comer un asado o jugar un picadito en el “outoor
training” o el “family day”; los líderes de la nueva
generación comparten con sus colaboradores tiempo
[75] genuino fuera de la oficina, “somos amigos y salimos
bastante seguido”, cuenta Abuchaem. Eso no significa
que los roles se desdibujen: “Una cosa es la buena
onda y otra laburar en forma eficiente. Por suerte, los
objetivos son claros para todos, así que es fácil darse
[80] cuenta cuando no se cumplen”, agrega.

     Y en ese punto, así como hay diferentes tipos de
jefe, también existen distintos estilos de empleado:
algunos son hijos del rigor y sólo pueden trabajar
bajo el sistema clásico. “Hay gente que se distrae
[85] en la casa o que no puede cumplir un objetivo sin un
formato rígido que la organice”, explica Abuchaem.

    En Recursos Humanos es común designar a estos
nuevos líderes como “GeFes” (gestores de felicidad),
ya que dicen que su principal función es ayudar a los
[90] empleados de la compañía a lograr la autorrealización
laboral. “Quizás hablar de felicidad es grandilocuente,
pero la idea es entender el perfil de la persona para
saber qué le gusta y lograr que saque lo mejor de sí”,
indica Massolo.

[95]    Es que durante siglos, los trabajadores tuvieron
que luchar por derechos que hoy son básicos, como
las vacaciones, mientras que los millennials reclaman
ser felices también en la oficina; la revolución ya está
en marcha.

Clarin.com. Sociedad 28/03/16

Cambios en las relaciones laborales

    Son jóvenes, no exigen horarios y se vinculan
más con los empleados.

    Son los “millennials”, nacidos a partir de 1981.
Muchos de ellos ya llegaron a puestos de liderazgo
[5] y sostienen esos valores. La tendencia se da mucho
en el sector tecnológico, pero alcanza también a otros
tipos de empresas.

    El prototipo de jefe autoritario, inflexible y gruñón
se cae a pique: la llegada de los millennials a puestos
[10] de liderazgo impone un nuevo paradigma en las
relaciones laborales. Estos jóvenes, nacidos entre
1981 y 2000, son empáticos, forjan vínculos con
sus colaboradores que van más allá de lo laboral y
promueven la flexibilidad horaria.

 [15]   Si antes era raro que un jefe incentivara a un
colaborador a quedarse en su casa o que compartieran
una cerveza sin mencionar temas laborales, hoy es
algo corriente. Es que muchos de los millennials más
viejos – aquellos que acaban de pasar la barrera de
[20] los 30 o que están a punto de hacerlo – ya ejercen
roles directivos y llevan a la práctica los valores que
defendían como empleados.

    La tendencia se da con fuerza en empresas
vinculadas con la tecnología, aunque alcanza a todos
[25] los sectores. Los fundadores de Tienda Nube, una
plataforma que ofrece soluciones de e-commerce, son
un claro ejemplo. Los cinco tienen menos de 30 años
y fomentan como esquema de trabajo lo que en otras
compañías se ofrece como beneficio: no cumplen
[30] horarios fijos y el teletrabajo queda a elección de
cada empleado. “Todo el mundo puede trabajar desde
la casa cuando quiera y cada uno elige a qué hora
ingresar, en general entran a eso de las 9, pero no
está estructurado”, señala José Abuchaem, uno de los
[35] fundadores y director del departamento de Marketing.
Y aclara que los 65 empleados de la compañía son
millennials.

    Es probable que los jefes baby boomers – aquellos
que hoy tienen entre 50 y 60 años – afirmen que un
[40] modelo de trabajo sin rigideces de ningún tipo es un
“viva la pepa” que lleva a mal puerto, pero en Tienda
Nube los números indican lo contrario.

    La clave, según explica Abuchaem está en
“confiar en la capacidad del otro, asumir que puede y
[45] va a cumplir con lo pautado; por eso trabajamos con
objetivos a los que hay que llegar y cada uno maneja
su tiempo como quiere para poder alcanzarlos”

    El 46% del personal administrativo de Unilever
es millennial, mientras que el resto pertenece a la
[50] generación X o a los baby boomers. Los más jóvenes
de la compañía ya desempeñan roles directivos
y se advierten diferencias con sus predecesores.
“Tenemos políticas de flexibilidad para balancear la

vida personal y laboral, a los baby boomers les cuesta
[55] un poco implementarlas, en cambio los millennials
tienen bien incorporado el homme office y ese tipo
de flexibilidades”, señala Laura Massolo, gerente de
Recursos Humanos para Marketing de Unilever.

    Otro punto en común que tienen los jóvenes líderes es
[60] personalizar los vínculos con sus colaboradores. “Su
estilo de gestión es customizado, o sea que ejercen
un liderazgo situacional en el que tratan de entender
a la persona que tienen a cargo con más profundidad,
se preocupan por su vida personal, se adaptan a lo
[65] que necesita, buscan cómo motivarla, etc.”, añade
Massolo.

    El jefe que vive en una especie de mundo paralelo,
encerrado en su oficina, tampoco va más. Los jóvenes
millennials ni siquiera compran ese modelo en el que
[70] una o dos veces por año, el jefe se saca el traje y se
pone las zapatillas para convertirse en amigo por un
día y comer un asado o jugar un picadito en el “outoor
training” o el “family day”; los líderes de la nueva
generación comparten con sus colaboradores tiempo
[75] genuino fuera de la oficina, “somos amigos y salimos
bastante seguido”, cuenta Abuchaem. Eso no significa
que los roles se desdibujen: “Una cosa es la buena
onda y otra laburar en forma eficiente. Por suerte, los
objetivos son claros para todos, así que es fácil darse
[80] cuenta cuando no se cumplen”, agrega.

     Y en ese punto, así como hay diferentes tipos de
jefe, también existen distintos estilos de empleado:
algunos son hijos del rigor y sólo pueden trabajar
bajo el sistema clásico. “Hay gente que se distrae
[85] en la casa o que no puede cumplir un objetivo sin un
formato rígido que la organice”, explica Abuchaem.

    En Recursos Humanos es común designar a estos
nuevos líderes como “GeFes” (gestores de felicidad),
ya que dicen que su principal función es ayudar a los
[90] empleados de la compañía a lograr la autorrealización
laboral. “Quizás hablar de felicidad es grandilocuente,
pero la idea es entender el perfil de la persona para
saber qué le gusta y lograr que saque lo mejor de sí”,
indica Massolo.

[95]    Es que durante siglos, los trabajadores tuvieron
que luchar por derechos que hoy son básicos, como
las vacaciones, mientras que los millennials reclaman
ser felices también en la oficina; la revolución ya está
en marcha.

Clarin.com. Sociedad 28/03/16

Cambios en las relaciones laborales

    Son jóvenes, no exigen horarios y se vinculan
más con los empleados.

    Son los “millennials”, nacidos a partir de 1981.
Muchos de ellos ya llegaron a puestos de liderazgo
[5] y sostienen esos valores. La tendencia se da mucho
en el sector tecnológico, pero alcanza también a otros
tipos de empresas.

    El prototipo de jefe autoritario, inflexible y gruñón
se cae a pique: la llegada de los millennials a puestos
[10] de liderazgo impone un nuevo paradigma en las
relaciones laborales. Estos jóvenes, nacidos entre
1981 y 2000, son empáticos, forjan vínculos con
sus colaboradores que van más allá de lo laboral y
promueven la flexibilidad horaria.

 [15]   Si antes era raro que un jefe incentivara a un
colaborador a quedarse en su casa o que compartieran
una cerveza sin mencionar temas laborales, hoy es
algo corriente. Es que muchos de los millennials más
viejos – aquellos que acaban de pasar la barrera de
[20] los 30 o que están a punto de hacerlo – ya ejercen
roles directivos y llevan a la práctica los valores que
defendían como empleados.

    La tendencia se da con fuerza en empresas
vinculadas con la tecnología, aunque alcanza a todos
[25] los sectores. Los fundadores de Tienda Nube, una
plataforma que ofrece soluciones de e-commerce, son
un claro ejemplo. Los cinco tienen menos de 30 años
y fomentan como esquema de trabajo lo que en otras
compañías se ofrece como beneficio: no cumplen
[30] horarios fijos y el teletrabajo queda a elección de
cada empleado. “Todo el mundo puede trabajar desde
la casa cuando quiera y cada uno elige a qué hora
ingresar, en general entran a eso de las 9, pero no
está estructurado”, señala José Abuchaem, uno de los
[35] fundadores y director del departamento de Marketing.
Y aclara que los 65 empleados de la compañía son
millennials.

    Es probable que los jefes baby boomers – aquellos
que hoy tienen entre 50 y 60 años – afirmen que un
[40] modelo de trabajo sin rigideces de ningún tipo es un
“viva la pepa” que lleva a mal puerto, pero en Tienda
Nube los números indican lo contrario.

    La clave, según explica Abuchaem está en
“confiar en la capacidad del otro, asumir que puede y
[45] va a cumplir con lo pautado; por eso trabajamos con
objetivos a los que hay que llegar y cada uno maneja
su tiempo como quiere para poder alcanzarlos”

    El 46% del personal administrativo de Unilever
es millennial, mientras que el resto pertenece a la
[50] generación X o a los baby boomers. Los más jóvenes
de la compañía ya desempeñan roles directivos
y se advierten diferencias con sus predecesores.
“Tenemos políticas de flexibilidad para balancear la

vida personal y laboral, a los baby boomers les cuesta
[55] un poco implementarlas, en cambio los millennials
tienen bien incorporado el homme office y ese tipo
de flexibilidades”, señala Laura Massolo, gerente de
Recursos Humanos para Marketing de Unilever.

    Otro punto en común que tienen los jóvenes líderes es
[60] personalizar los vínculos con sus colaboradores. “Su
estilo de gestión es customizado, o sea que ejercen
un liderazgo situacional en el que tratan de entender
a la persona que tienen a cargo con más profundidad,
se preocupan por su vida personal, se adaptan a lo
[65] que necesita, buscan cómo motivarla, etc.”, añade
Massolo.

    El jefe que vive en una especie de mundo paralelo,
encerrado en su oficina, tampoco va más. Los jóvenes
millennials ni siquiera compran ese modelo en el que
[70] una o dos veces por año, el jefe se saca el traje y se
pone las zapatillas para convertirse en amigo por un
día y comer un asado o jugar un picadito en el “outoor
training” o el “family day”; los líderes de la nueva
generación comparten con sus colaboradores tiempo
[75] genuino fuera de la oficina, “somos amigos y salimos
bastante seguido”, cuenta Abuchaem. Eso no significa
que los roles se desdibujen: “Una cosa es la buena
onda y otra laburar en forma eficiente. Por suerte, los
objetivos son claros para todos, así que es fácil darse
[80] cuenta cuando no se cumplen”, agrega.

     Y en ese punto, así como hay diferentes tipos de
jefe, también existen distintos estilos de empleado:
algunos son hijos del rigor y sólo pueden trabajar
bajo el sistema clásico. “Hay gente que se distrae
[85] en la casa o que no puede cumplir un objetivo sin un
formato rígido que la organice”, explica Abuchaem.

    En Recursos Humanos es común designar a estos
nuevos líderes como “GeFes” (gestores de felicidad),
ya que dicen que su principal función es ayudar a los
[90] empleados de la compañía a lograr la autorrealización
laboral. “Quizás hablar de felicidad es grandilocuente,
pero la idea es entender el perfil de la persona para
saber qué le gusta y lograr que saque lo mejor de sí”,
indica Massolo.

[95]    Es que durante siglos, los trabajadores tuvieron
que luchar por derechos que hoy son básicos, como
las vacaciones, mientras que los millennials reclaman
ser felices también en la oficina; la revolución ya está
en marcha.

Clarin.com. Sociedad 28/03/16

Cambios en las relaciones laborales

    Son jóvenes, no exigen horarios y se vinculan
más con los empleados.

    Son los “millennials”, nacidos a partir de 1981.
Muchos de ellos ya llegaron a puestos de liderazgo
[5] y sostienen esos valores. La tendencia se da mucho
en el sector tecnológico, pero alcanza también a otros
tipos de empresas.

    El prototipo de jefe autoritario, inflexible y gruñón
se cae a pique: la llegada de los millennials a puestos
[10] de liderazgo impone un nuevo paradigma en las
relaciones laborales. Estos jóvenes, nacidos entre
1981 y 2000, son empáticos, forjan vínculos con
sus colaboradores que van más allá de lo laboral y
promueven la flexibilidad horaria.

 [15]   Si antes era raro que un jefe incentivara a un
colaborador a quedarse en su casa o que compartieran
una cerveza sin mencionar temas laborales, hoy es
algo corriente. Es que muchos de los millennials más
viejos – aquellos que acaban de pasar la barrera de
[20] los 30 o que están a punto de hacerlo – ya ejercen
roles directivos y llevan a la práctica los valores que
defendían como empleados.

    La tendencia se da con fuerza en empresas
vinculadas con la tecnología, aunque alcanza a todos
[25] los sectores. Los fundadores de Tienda Nube, una
plataforma que ofrece soluciones de e-commerce, son
un claro ejemplo. Los cinco tienen menos de 30 años
y fomentan como esquema de trabajo lo que en otras
compañías se ofrece como beneficio: no cumplen
[30] horarios fijos y el teletrabajo queda a elección de
cada empleado. “Todo el mundo puede trabajar desde
la casa cuando quiera y cada uno elige a qué hora
ingresar, en general entran a eso de las 9, pero no
está estructurado”, señala José Abuchaem, uno de los
[35] fundadores y director del departamento de Marketing.
Y aclara que los 65 empleados de la compañía son
millennials.

    Es probable que los jefes baby boomers – aquellos
que hoy tienen entre 50 y 60 años – afirmen que un
[40] modelo de trabajo sin rigideces de ningún tipo es un
“viva la pepa” que lleva a mal puerto, pero en Tienda
Nube los números indican lo contrario.

    La clave, según explica Abuchaem está en
“confiar en la capacidad del otro, asumir que puede y
[45] va a cumplir con lo pautado; por eso trabajamos con
objetivos a los que hay que llegar y cada uno maneja
su tiempo como quiere para poder alcanzarlos”

    El 46% del personal administrativo de Unilever
es millennial, mientras que el resto pertenece a la
[50] generación X o a los baby boomers. Los más jóvenes
de la compañía ya desempeñan roles directivos
y se advierten diferencias con sus predecesores.
“Tenemos políticas de flexibilidad para balancear la

vida personal y laboral, a los baby boomers les cuesta
[55] un poco implementarlas, en cambio los millennials
tienen bien incorporado el homme office y ese tipo
de flexibilidades”, señala Laura Massolo, gerente de
Recursos Humanos para Marketing de Unilever.

    Otro punto en común que tienen los jóvenes líderes es
[60] personalizar los vínculos con sus colaboradores. “Su
estilo de gestión es customizado, o sea que ejercen
un liderazgo situacional en el que tratan de entender
a la persona que tienen a cargo con más profundidad,
se preocupan por su vida personal, se adaptan a lo
[65] que necesita, buscan cómo motivarla, etc.”, añade
Massolo.

    El jefe que vive en una especie de mundo paralelo,
encerrado en su oficina, tampoco va más. Los jóvenes
millennials ni siquiera compran ese modelo en el que
[70] una o dos veces por año, el jefe se saca el traje y se
pone las zapatillas para convertirse en amigo por un
día y comer un asado o jugar un picadito en el “outoor
training” o el “family day”; los líderes de la nueva
generación comparten con sus colaboradores tiempo
[75] genuino fuera de la oficina, “somos amigos y salimos
bastante seguido”, cuenta Abuchaem. Eso no significa
que los roles se desdibujen: “Una cosa es la buena
onda y otra laburar en forma eficiente. Por suerte, los
objetivos son claros para todos, así que es fácil darse
[80] cuenta cuando no se cumplen”, agrega.

     Y en ese punto, así como hay diferentes tipos de
jefe, también existen distintos estilos de empleado:
algunos son hijos del rigor y sólo pueden trabajar
bajo el sistema clásico. “Hay gente que se distrae
[85] en la casa o que no puede cumplir un objetivo sin un
formato rígido que la organice”, explica Abuchaem.

    En Recursos Humanos es común designar a estos
nuevos líderes como “GeFes” (gestores de felicidad),
ya que dicen que su principal función es ayudar a los
[90] empleados de la compañía a lograr la autorrealización
laboral. “Quizás hablar de felicidad es grandilocuente,
pero la idea es entender el perfil de la persona para
saber qué le gusta y lograr que saque lo mejor de sí”,
indica Massolo.

[95]    Es que durante siglos, los trabajadores tuvieron
que luchar por derechos que hoy son básicos, como
las vacaciones, mientras que los millennials reclaman
ser felices también en la oficina; la revolución ya está
en marcha.

Clarin.com. Sociedad 28/03/16

¿Por qué nos preguntamos si es segura una dieta vegana?

    Imaginemos una conversación entre madres y padres sobre qué deportes practican sus hijos e hijas.
En la mayoría de familias practican fútbol, baloncesto o tenis, lo típico. Sin embargo, hay quien prefiere
apuntarlos a otros deportes menos extendidos, como yudo, atletismo y natación. Es lógico pensar que no
pasa nada porque durante la infancia no se practique un deporte mayoritario, sino que se decida priorizar
[5] otras disciplinas.

    Siguiendo con el ejemplo, digamos que esto básicamente sucede por dos premisas:
    1. Lo importante es que durante la infancia y la adolescencia se practique una disciplina deportiva,
    no importa cuál sea.

    2. El yudo, atletismo y natación pueden aportar los mismos beneficios en el desarrollo infanto

[10]     juvenil que el resto de deportes.

    Ahora, imaginemos que la conversación trata sobre la alimentación infantil. Y que las familias con un
comportamiento más divergente han decidido no ofrecer a sus hijos productos de origen animal, sino que
“solo” comerán cereales, legumbres, semillas, frutas, verduras, hortalizas y frutos secos. Y como con el
deporte infantil, nos planteamos dos premisas:

[15]      1. Lo importante es que durante la infancia y la adolescencia se lleve una dieta saludable y
completa, no importa cuál sea.
2. Los alimentos de origen vegetal pueden aportar los mismos beneficios, y son suficientes para el
desarrollo infanto-juvenil.

¿Pero es segura y saludable una dieta vegetariana o vegana?

[20]    Sí, lo es. Una dieta vegetariana o vegana puede aportar todos los nutrientes que nuestro organismo
necesita salvo uno, la Vitamina B12, que debe ser suplementada o ingerida a través de alimentos
fortificados. Las personas omnívoras la obtienen con productos de origen animal.

Al margen de esta observación, la seguridad de este modelo de alimentación es un tema en el que no hay
controversia. Por supuesto, es un campo de estudio muy intenso en nutrición, pero no destaca
[25] precisamente por la medición de riesgos asociados a la misma. Lo común es precisamente todo lo
contrario: cuando hablamos de salud y dieta vegetariana-vegana lo que se desprenden son iguales
tasas de mortalidad por cualquier causa, pero una mayor prevención de cáncer o enfermedades
cardiovasculares.

    La postura de la Academia de Nutrición y Dietética Americana, organismo de referencia en nutrición,
[30] es que las dietas vegetarianas, incluyendo las veganas, planificadas de manera adecuada, son
saludables, nutricionalmente adecuadas y pueden proporcionar beneficios para la salud en la prevención
y el tratamiento de ciertas enfermedades. Estas dietas son apropiadas para todas las etapas del ciclo
vital. Esto incluye también el embarazo, la lactancia, la infancia, la niñez, la adolescencia, la edad adulta,
así como para deportistas.

    [35] Por tanto, todos los potenciales riesgos que se esgrimen frente a una dieta vegetariana por carecer
de ciertos nutrientes (déficit de proteína, calcio, zinc, omega 3…) están basados la mayoría de las veces
en mitos y en desconocimiento dietético. Preocupaciones que no tienen una repercusión clínica si la dieta
está bien diseñada. Por eso no tenemos alertas por ningún estamento sanitario en este aspecto, sino
todo lo contrario: beneficios en salud si se siguen las guías de cómo hacerlo correctamente.

[40] Hasta aquí podríamos dar por contestadas las premisas a) y b). Y si cualquier lector se siente escéptico,
sería como preguntarnos si practicar deportes sin pelota como el atletismo tiene algún déficit frente al
fútbol, tenis o baloncesto.

¿Por qué una dieta vegetariana-vegana tiene tan buenos resultados?

    Cuando asociamos grupos alimentarios y salud, la mayoría de los alimentos que tienen mejores
[45] relaciones son de origen vegetal: frutas, verduras, hortalizas, legumbres, semillas, frutos secos…
De los de origen animal, podríamos decir con rotundidad que solo el pescado y el huevo cuentan con una
evidencia de relación positiva e inequívoca entre su consumo y la salud. Y el consumo de carne o lácteos
más bien neutro o conflictivo. Por tanto, por una mera cuestión de probabilidad, al incorporar más
alimentos saludables en una dieta bien diseñada, es comprensible encontrar buenos resultados de salud.
[50] No todo se atribuye al efecto “halo” que rodea a las personas veganas, ya que siguen también un estilo
de vida más sano. La dieta es un factor determinante en sí mismo, aunque la vegetariana-vegana se siga
muchas veces por otros motivos: éticos, religiosos o medioambientales.

¿Por qué tenemos noticias con sus efectos adversos?

    Curiosamente, y debido al extremo escepticismo existente en torno a las dietas vegetarianas y
[55] veganas, muchos mensajes que lanzamos los divulgadores en medios siempre van acompañados con la
coletilla “si están bien planificadas”. Este incómodo apellido, que debería ser de sentido común, se hace en
parte para aclarar que los casos aislados que en ocasiones tenemos en medios de comunicación no se
deben al patrón de dieta vegetariana, sino a otras decisiones de esas familias. Tras el tsunami informativo,
pocas veces se aclara los verdaderos motivos detrás: falta de suplementación u otras conductas
[60] irresponsables como es la no vacunación. Son causas muy alejadas de la correcta alimentación.

    Es posible que esta llamada de atención sobre la “buena planificación” despierte recelo entre ciertas
personas que desconocen el hecho de que las principales sociedades de nutrición tratan una dieta
vegetariana y vegana como una opción saludable más, sin mayores complicaciones. No se requiere una
dieta con un “diseño extremadamente meticuloso” o de una “supervisión médica” adicional. Tanto una
[65] dieta vegana como una dieta omnívora pueden ser un desastre, o un fantástico patrón nutricional. Todo
depende lo que se elige introducir en el plato.

    ¿Acaso la dieta omnívora no requiere de una buena planificación? ¿Acaso las cifras de
enfermedades no transmisibles o de obesidad infantil no se deben a una dieta omnívora mal planificada?
[...]

Texto adaptado de Aitor Sánchez. Periódico El País. www.elpais.es 19/05/2017

¿Por qué nos preguntamos si es segura una dieta vegana?

    Imaginemos una conversación entre madres y padres sobre qué deportes practican sus hijos e hijas.
En la mayoría de familias practican fútbol, baloncesto o tenis, lo típico. Sin embargo, hay quien prefiere
apuntarlos a otros deportes menos extendidos, como yudo, atletismo y natación. Es lógico pensar que no
pasa nada porque durante la infancia no se practique un deporte mayoritario, sino que se decida priorizar
[5] otras disciplinas.

    Siguiendo con el ejemplo, digamos que esto básicamente sucede por dos premisas:
    1. Lo importante es que durante la infancia y la adolescencia se practique una disciplina deportiva,
    no importa cuál sea.

    2. El yudo, atletismo y natación pueden aportar los mismos beneficios en el desarrollo infanto

[10]     juvenil que el resto de deportes.

    Ahora, imaginemos que la conversación trata sobre la alimentación infantil. Y que las familias con un
comportamiento más divergente han decidido no ofrecer a sus hijos productos de origen animal, sino que
“solo” comerán cereales, legumbres, semillas, frutas, verduras, hortalizas y frutos secos. Y como con el
deporte infantil, nos planteamos dos premisas:

[15]      1. Lo importante es que durante la infancia y la adolescencia se lleve una dieta saludable y
completa, no importa cuál sea.
2. Los alimentos de origen vegetal pueden aportar los mismos beneficios, y son suficientes para el
desarrollo infanto-juvenil.

¿Pero es segura y saludable una dieta vegetariana o vegana?

[20]    Sí, lo es. Una dieta vegetariana o vegana puede aportar todos los nutrientes que nuestro organismo
necesita salvo uno, la Vitamina B12, que debe ser suplementada o ingerida a través de alimentos
fortificados. Las personas omnívoras la obtienen con productos de origen animal.

Al margen de esta observación, la seguridad de este modelo de alimentación es un tema en el que no hay
controversia. Por supuesto, es un campo de estudio muy intenso en nutrición, pero no destaca
[25] precisamente por la medición de riesgos asociados a la misma. Lo común es precisamente todo lo
contrario: cuando hablamos de salud y dieta vegetariana-vegana lo que se desprenden son iguales
tasas de mortalidad por cualquier causa, pero una mayor prevención de cáncer o enfermedades
cardiovasculares.

    La postura de la Academia de Nutrición y Dietética Americana, organismo de referencia en nutrición,
[30] es que las dietas vegetarianas, incluyendo las veganas, planificadas de manera adecuada, son
saludables, nutricionalmente adecuadas y pueden proporcionar beneficios para la salud en la prevención
y el tratamiento de ciertas enfermedades. Estas dietas son apropiadas para todas las etapas del ciclo
vital. Esto incluye también el embarazo, la lactancia, la infancia, la niñez, la adolescencia, la edad adulta,
así como para deportistas.

    [35] Por tanto, todos los potenciales riesgos que se esgrimen frente a una dieta vegetariana por carecer
de ciertos nutrientes (déficit de proteína, calcio, zinc, omega 3…) están basados la mayoría de las veces
en mitos y en desconocimiento dietético. Preocupaciones que no tienen una repercusión clínica si la dieta
está bien diseñada. Por eso no tenemos alertas por ningún estamento sanitario en este aspecto, sino
todo lo contrario: beneficios en salud si se siguen las guías de cómo hacerlo correctamente.

[40] Hasta aquí podríamos dar por contestadas las premisas a) y b). Y si cualquier lector se siente escéptico,
sería como preguntarnos si practicar deportes sin pelota como el atletismo tiene algún déficit frente al
fútbol, tenis o baloncesto.

¿Por qué una dieta vegetariana-vegana tiene tan buenos resultados?

    Cuando asociamos grupos alimentarios y salud, la mayoría de los alimentos que tienen mejores
[45] relaciones son de origen vegetal: frutas, verduras, hortalizas, legumbres, semillas, frutos secos…
De los de origen animal, podríamos decir con rotundidad que solo el pescado y el huevo cuentan con una
evidencia de relación positiva e inequívoca entre su consumo y la salud. Y el consumo de carne o lácteos
más bien neutro o conflictivo. Por tanto, por una mera cuestión de probabilidad, al incorporar más
alimentos saludables en una dieta bien diseñada, es comprensible encontrar buenos resultados de salud.
[50] No todo se atribuye al efecto “halo” que rodea a las personas veganas, ya que siguen también un estilo
de vida más sano. La dieta es un factor determinante en sí mismo, aunque la vegetariana-vegana se siga
muchas veces por otros motivos: éticos, religiosos o medioambientales.

¿Por qué tenemos noticias con sus efectos adversos?

    Curiosamente, y debido al extremo escepticismo existente en torno a las dietas vegetarianas y
[55] veganas, muchos mensajes que lanzamos los divulgadores en medios siempre van acompañados con la
coletilla “si están bien planificadas”. Este incómodo apellido, que debería ser de sentido común, se hace en
parte para aclarar que los casos aislados que en ocasiones tenemos en medios de comunicación no se
deben al patrón de dieta vegetariana, sino a otras decisiones de esas familias. Tras el tsunami informativo,
pocas veces se aclara los verdaderos motivos detrás: falta de suplementación u otras conductas
[60] irresponsables como es la no vacunación. Son causas muy alejadas de la correcta alimentación.

    Es posible que esta llamada de atención sobre la “buena planificación” despierte recelo entre ciertas
personas que desconocen el hecho de que las principales sociedades de nutrición tratan una dieta
vegetariana y vegana como una opción saludable más, sin mayores complicaciones. No se requiere una
dieta con un “diseño extremadamente meticuloso” o de una “supervisión médica” adicional. Tanto una
[65] dieta vegana como una dieta omnívora pueden ser un desastre, o un fantástico patrón nutricional. Todo
depende lo que se elige introducir en el plato.

    ¿Acaso la dieta omnívora no requiere de una buena planificación? ¿Acaso las cifras de
enfermedades no transmisibles o de obesidad infantil no se deben a una dieta omnívora mal planificada?
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Texto adaptado de Aitor Sánchez. Periódico El País. www.elpais.es 19/05/2017